九游娱乐【编者按】本文作者张岳维总顾问师，自1988年大学材料系毕业即投身台湾积体电路、LCD、LED的高科技制造行业，从基层工程师一路历任到品质、营运副总等高管。曾就职于华邦电子、友达光电、晶元光电，现任职于众行管理顾问公司。集微网经授权发布。
时序进入2023年，这三年来，被疫情压抑的中美对抗随着大陆解封、新春的到来，从暗潮汹涌转向台面的白热化。没想到历史的吊诡，东西方的阵营又重新来到了互相争霸、对抗的态势。让我们不得不翻回战争时代的历史，好好地借鉴从战争之后，中国被西方列强侵略打压的历程。反思为什么随着励精图治的自强运动，最终会是以在甲午战争被日本击败而宣告黯然落幕？
历史不断重演，约200年前，中国因为贸易而不得不去面对西方列强的竞争与侵略，如今，对抗的剧情重新搬上了舞台，只是主角从转变成芯片。再往后，以芯片为主体的科技斗争之下，大陆如何能够走出自己的道路，摆脱美国联合阵营的钳制？首要是避免在战争之后，所发起的自强运动所犯的根本错误，也就是所谓的中学为体，西学为用。
此般自大的半套式学习心态不足可取，但也非完全崇洋的照单全收。而是当我们还没有去了解对方的长处之前，我们应该先以虚心的态度，全盘地去了解、学习对方，即除了技术外，还需要去学习对方的制度。
一刀切的学习方式，把对方的强项简化为技术，且不勇敢地去承认自己在管理制度上的盲点，是无法成功地运用对方的优点。而完全的崇洋，不把自己的文化根基和社会基础条件考虑进去，全面地去接受对方的作为，也容易犯上不落地、水土不服的毛病。看到这几年来风起云涌的投资遭致前仆后继的惨重失败，令人感到心疼。因此决心提笔写下台湾摸索精进的过程、心得与有心为中华民族科技自立的最后一里路奉献的志士分享。
笔者从事半导体等科技业多年，亲身在此环境观察、分析台湾半导体如何虚心地全盘去学习西方的技术与制度，慢慢地依照我们中华文化的思维、社会基础跟人性差异去调整之后，进化成台湾自成一格的半导体管理技术。所以本专栏着重在于半导体的制度管理与文化形塑层面的探讨，而非是技术方面的引进与介绍。毕竟大陆遍地开花，在技术上的引进与投资已经非常的庞大了。但笔者观察到，我们似乎又犯了与自强运动相同的错误，空以为只要用金钱去把技术买进来，就可以复制半导体的产业，然而这里面很重要的一半其实是属于半导体的管理制度建构。半导体的管理制度该如何结合我们的中华文化，进而形成一个新的管理模式？体制上的改革如果没有跟进，只是一味去运用对方的科技，最后绝对是会失败收场。举个简单的例子来看，我们可以用钱去买对方的船坚炮利，但应该如何源源不断地供应质量合规的炮弹，就牵涉到质量管理的制度。再精良昂贵的武器，都有可能被一颗尺寸不良的炮弹卡住炮管，让武器顿时失效，变得无用武之地。
所以，台湾半导体的摸索、转化历程，形成台式的半导体管理制度与文化，青出于蓝，展现卓越的执行力，持续拉开与竞争者的距离。要做到高科技业界的领先者，不只要有执行力，更要有讲求速度的“高效执行力”。Time to market，不是用CP值在 Me too的鸿海集团里面靠薄利多销苟活。台湾曾经是在此困境卧薪尝胆，最后成功脱胎换骨活下来的企业是如何练就高效执行力？是很值得大陆企业参考借鉴的。
执行力的组成分三大要素分为领导者、制度及执行者，就犹如一匹马车的驾驶、车架及良马，配合无间才能跑出速度与正确的方向。
众所皆知，晶圆代工产业奠基于三大使命：技术精进、服务客户及信赖关系。这样的想法何尝不是所有经营者的期望，但为什么四十年的竞逐后，只有台积电登上顶峰？我们会从半导体专业代工的工程师到领导阶层的培育，以及台式管理制度的特色，发表一系列的专文，与各位介绍让领导想法，落实为基层做法的执行方法。
首先我们要来分析晶圆代工制造的特性与演进才能为它设计一套妥适的经营体系。
半导体晶圆代工制造早期是附属于自有产品、整合设计与制造的半导体公司IDM，旺季时工厂就生产自有产品，淡季时就替设计公司代工生产以填满工厂的产能，1987年台积电成立为完全以专业半导体晶圆代工制造，来服务半导体设计公司。当时，代工在产品价值的微笑曲线里是被认定风险低但是利润最微薄的底端，起初并不被看好，所以当笔者在1990年有幸进入半导体行业时，就跟随当时的主流，选择服务于台湾前两大IDM公司之一。
代工本质是服务业，科技代工就是科技业服务业化，特点是少量多样，快速满足客户时效。所以要活下来就需要1.量足填满产能、2.有效率。像海底捞用标准化可以大量展店薄利多销。尤其欧美客户擅长供应链管理，会同时培植好几家竞争者互相厮杀于CP值，坐享渔翁之利。
台积电一路走来很辛苦，不过创办人看到专业半导体晶圆代工制造除了填量、有效率的代工特性外，还有近乎ZD高质量的要求。当把这三项放在一起时就不是等闲之辈可以胜任这个资本及技术密集的产业。他给内部的心法就是围绕着技术不断微缩精进、高效率服务客户及维护知识产权信赖关系，随着时间积累成三大核心竞争力。然而该如何做到呢？当初台湾在欧美客户近乎苛求的磨炼下，依以下秘籍练就高效执行力：而台积电的专业代工特性把它发挥得淋漓尽致、登峰造极。
1-生产导向：所有技术及支援单位以服务生产制造如期如质达成交易为存在价值。
2-工程师及IDL使命感：问题没有处理好就要接力完成的文化。只要担任工程师，就具备“没有工程师处理不了的问题，只有处理不了问题的工程师”的使命感。
3-三化经营：标准化、合理化、简单化的持续工艺流程改善，创造可以快速大量复制高良率产品的经营环境。
这部分是最精髓也最为需要详细解释的部分。下一讲我们将从美式、日式到台式管理的差异详细道来，才能知道后来台积电怎么从科技业的海底捞变为米其林顶级。
张岳维总顾问师，自1988年大学材料系毕业即投身台湾积体电路、LCD、LED的高科技制造行业，从基层工程师一路历任到品质、营运副总等高管。曾就职于华邦电子、友达光电、晶元光电，现任职于众行管理顾问公司。
著作：高效问题分析与改善EPAI、飞机图取代鱼骨图（著作权号：国作登字2019-L-00835129）
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